Organisatorisk adfærd - Vores iboende generaliseringskraft hjælper os med at forudsige andre menneskers adfærd, dog undertiden mislykkes vores generaliseringer og forudsigelser. Dette sker, når vi undlader at analysere og gå i dybden på de mønstre, der påvirker adfærd hos mennesker på det bestemte tidspunkt eller den pågældende periode. Dette kræver forståelse og følger den systematiske tilgang til studiet af organisatorisk adfærd. Undersøgelsen hjælper med at øge vores forudsigelsesevne til at forstå folks adfærd, især i gruppen eller en organisation, og hvordan deres adfærd påvirker en organisations præstationer.

Næsten alle organisationer udvikler modellerne på grundlag af hvilken opførsel folkene bestemmer. Denne model afhænger af antagelsen om, at organisatorisk adfærdsledelse udfører sine mennesker og mission og mål. Det bemærkes, at de fleste af organisationerne antager antagelserne på grundlag af, at folk ikke skal have tillid til, selv ikke i den mindste sag. F.eks. Er McGregor-teorier X og Y baseret på ganske modstridende antagelser; Argyris fokuserer på umodenhed og modenhedsniveau for de mennesker, der leverer to modsatte synspunkter. De formulerede organisatoriske adfærdsmodeller ville vise mange forskellige variationer og slags kontinuum mellem de to modsatte poler.

Den organisatoriske adfærd drejer sig om tre hovedteoretiske tilgange: kognitive, behavioristiske og sociale læringsrammer. Disse rammer blev grundlaget, hvorpå den organisatoriske adfærdsmodel fungerer. Den kognitive teori blev udviklet af Edward og afhænger af forventnings- og incitamentbegreber, mens behavioristiske rammer skabt af Ivan Pavlov og John B.Watson er afhængige af observationsstyrken. Mens den sociale teori afhænger af, hvordan forbindelsen skabes mellem stimulansen og responsen.

Organisationsadfærdsmodel

I ledelse er der fokus på studiet af de fem organisatoriske adfærdsmodeller:

  • Autokratisk model
  • Depotmodel
  • Støttende model
  • Kollegial model
  • Systemmodel
  1. Autokratisk model

Denne model har sine rødder i den historiske fortid og blev bestemt en mest fremtrædende model for den industrielle revolution fra 1800 og 1900'erne. Det giver ejerne og lederens magt til at diktere og danne beslutninger, mens de får medarbejderne til at adlyde deres ordrer. Modellen hævder, at medarbejderne skal instrueres og motiveres til at udføre, mens ledere gør alt det. Hele processen er formaliseret med ledere, og autoritetsmagten har ret til at give befaling til folket, "Du gør dette ellers …", er en generel diktaturkommando. Som Newstrom antyder, ”medarbejdernes psykologiske resultat er afhængighed af deres chef, hvis magt til at” ansætte, ild og sved ”er næsten absolut. Arbejdsgivere får mindre lønninger, da de er mindre dygtige, og deres præstation er også minimum, hvilket de gør det snarere modvilligt, da de er nødt til at tilfredsstille deres familiers og deres behov. Men der er nogle undtagelser, da mange medarbejdere giver højere ydelse, fordi de enten ønsker at opnå eller har en tæt tilknytning til deres chef, eller enten har de fået lovet en god belønning, men samlet set er deres præstation mindst mulig.

Teorien om X antagelse af McGregor påstår, at arbejdsgivere ikke tager ansvar, og ledere er nødt til at føre tilsyn med deres arbejde for at opnå de ønskede resultater. Denne model kan også sammenlignes med Likert-systemet, hvor brug af straf, magt, frygt eller trusler undertiden bruges som midler til at få resultaterne fra medarbejderne.

Når værdierne ændrer sig, giver modellen nu plads til den moderniserede tænkning, men vi kan ikke sige, at denne model er kasseret. I mange organisatoriske opsætninger er det stadig en nyttig måde at få tingene gjort på, især når medarbejderne bliver motiveret til at opfylde fysiologiske behov eller når der er organisatoriske kriser. Med stigningen i viden fremkommer imidlertid ændring af de samfundsmæssige værdier bedre måder at styre organisatoriske adfærdssystemer på. Endnu et skridt var påkrævet, og det fremkom.

  1. Depotmodel

Nu kom den tid, hvor ledere begyndte at mene, at medarbejdernes sikkerhed er bydende - det kunne være social eller økonomisk sikkerhed. Nu er ledere begyndt at undersøge deres medarbejderes behov, og de fandt ud af, at selvom medarbejderne ikke taler tilbage i det autokratiske setup, men de har mange ting at sige, men manglende evne til at tale resulterer i frustrationer, usikkerhed og aggressiv opførsel over for deres chef. Da de ikke er i stand til at vise deres følelser, ville de udlufte disse følelser på deres familie og naboer. Dette medfører lidelse for hele samfundet og relationer, og dette resulterer ofte i dårlige resultater. Newstrom gav eksemplet med et træforarbejdningsanlæg, hvor medarbejderne blev behandlet meget grusomt, selv i det omfang, de var fysiske. Da arbejderne ikke var i stand til at slå direkte tilbage, viser de deres aggression ved at ødelægge de gode finerark, der ødelægger vejlederens troværdighed.

Arbejdsgivere var nu begyndt at tænke på måderne til at udvikle bedre relationer til medarbejderne og holde dem tilfredse og motiverede. I 1890 og 1900 startede mange virksomheder velfærdsprogrammerne for de ansatte, der senere begyndte at blive kendt som paternalisme. I 1930'erne udviklede disse velfærdsprogrammer sig i mange fordele for at give sikkerhed for de ansatte, hvilket resulterede i udviklingen af ​​den forvaringsmodel for organisatorisk opførsel.

En vellykket forvaringsmetode afhænger af at stille økonomisk sikkerhed, som mange virksomheder nu tilbyder som høj lønnskala, vederlag i form af sundhedsmæssige fordele, firmabiler, finansiel emballering og mange andre former for incitamenter. Disse incitamenter øger medarbejdernes tilfredshedsniveau og hjælper dem med at opnå konkurrencefordel. For at undgå afskedigelser forsøger arbejdsgivere også at "fastholde medarbejdere, reducere overarbejde, fryse ansættelse, tilskynde både joboverførsler og flytninger, give incitamenter til førtidspensionering og reducere underentrepriser for at tilpasse sig afmatninger især inden for informationsteknologien". (Newstrom, s.32)

Den forvaringsmæssige tilgang tilskynder medarbejdere nu til at vise deres afhængighed og loyalitet over for virksomheden og ikke overfor chefen eller lederne eller vejlederne. Medarbejderne i dette miljø er mere psykologisk bestridt og optager deres belønning, men det er ikke nødvendigt, at de vil være stærkt motiverede til at give præstationer. Undersøgelserne viser, at selv om det har været den bedste måde at gøre dem til lykkelige medarbejdere, men ikke produktive medarbejdere, så spørgsmålet er stadig, hvad der skal være den bedre måde? Men alt i alt havde dette skridt været et springbræt for oprettelsen og udviklingen af ​​det næste trin.

  1. Støttende model

I modsætning til de to foregående fremgangsmåder, understøttes den støttende model på motiveret og håbefuld leder. Der er ikke plads til nogen kontrol eller autoritativ magt i denne model eller på incitamenter eller belønningsordninger, men det er simpelthen baseret på at motivere personale gennem etablering af leder- og medarbejderforhold og behandlingen, der gives til medarbejderne dagligt.

I modsætning til den autokratiske tilstand siger den, at medarbejderne er selvmotiverede og kan generere værdi, der går ud over deres daglige rolle eller aktivitet. Men hvordan medarbejderne bliver selvmotiverede? Det er gennem at skabe en positiv arbejdsplads, hvor de opmuntres til at give deres ideer, og der er en slags "buy-in" i organisationsadfærdskonfigurationen og den retning, det tager.

Et af de vigtigste aspekter af den støttende model er blevet undersøgt ved Hawthorne Plant of Electric i 1920'erne og 1930'erne. Undersøgelsen blev ledet af Elton Mayo og FJ Roethlisberger for at bede om den menneskelige adfærd på arbejdspladsen ved at implementere og placere stor indsigt i det sociologiske, psykologiske perspektiv i det industrielle setup. De kom til en konklusion om, at en enkelt organisation er et socialt system, og at en arbejdstager er en vigtig komponent i systemet. De fandt, at arbejdstager ikke er et værktøj, der kan bruges på nogen måde, men har sin egen adfærd og personlighed og skal forstås. De foreslog, at forståelse af gruppedynamik, herunder anvendelse af støttende tilsyn, er bydende nødvendigt for at få arbejdstagere til at bidrage og være støttende.

Gennem lederorganisationerne giver plads og klima for medarbejderne at udvikle sig, danne deres egen tænkning og tage et initiativ. De ville tage ansvar og forbedre sig selv. Ledere er orienteret mod at støtte medarbejderne til at give forestillinger og ikke kun støtte dem gennem medarbejderfordele, som det gøres i depottilgang.

Den støttende model accepteres bredt i de udviklede lande, hvor medarbejdernes behov er forskellige, da den opfylder mange af de nye medarbejderes nye behov. Denne tilgang er mindre vellykket i udviklingslande, hvor arbejderklassens sociale og økonomiske behov er anderledes. Kort sagt, i den støttende model er ikke penge, der bevarer medarbejdernes tilfredshed, men det er en del af organisationens liv, der er blevet brugt og får andre mennesker til at føle sig efterspurgte.

Anbefalede kurser

  • PMP-kurser
  • Software projektledelsesuddannelse
  • Agile projektledelsescertificeringskursus
  1. Den kollegiale model

I dette skema er strukturen i en organisation udviklet på en måde, der ikke er nogen chef eller underordnede, men alle er kolleger, der skal arbejde som et team. Hver af medarbejderne skal deltage og arbejde i koordinering med hinanden for at nå målsatsen. Ingen er bekymret for hans status eller en stillingstitel. Lederens rolle er her som en coach, hvis funktion er at guide teamet til at udføre og skabe positive og motiverende arbejdsmiljø, i stedet for at fokusere på sin egen personlige vækst. Holdet kræver, at der vedtages nye tilgange, forskning og udvikling og nye teknologier for at forbedre deres præstationer.

Vi kan også sige, at kollegial model er en udvidelse af den støttende model. Succesen med den kollegiale model afhænger af ledelsens evne til at fremme følelsen af ​​partnerskab mellem medarbejderne. Dette får medarbejderne til at føle sig vigtige og nødvendige. De føler også, at ledere ikke kun er blot vejleder, men også giver deres lige bidrag til teamet.

For at gøre den kollegiale model succes har mange organisationer afskaffet brugen af ​​chefer og underordnede under arbejdet, da disse udtryk skaber afstanden mellem lederne og underordnede. Mens nogle af organisationerne har afskaffet systemet med tildeling af reserveret plads til ledere. Nu kan enhver medarbejder parkere deres køretøj i den fælles parkeringsplads, hvilket øger deres bekvemmelighed og gør dem mere komfortable.

Lederen er orienteret mod teamets præstation, mens hver medarbejder er ansvarlig for sin opgave og over for hinanden. De er mere disciplinerede og fungerer i henhold til de standarder, der er fastsat af teamet. I dette setup føler medarbejderne sig opfyldt, da deres bidrag accepteres og modtages godt.

  1. Systemmodellen

Den mest voksende model i nutidens erhvervstid er systemmodellen. Denne model kom ud af den strenge forskning for at nå det højere niveau af mening på arbejdet. Dagens ansatte har brug for mere end løn og sikkerhed fra deres job, de har brug for de timer, de lægger på organisationen, giver dem en vis værdi og mening. For at tilføje det, har de brug for det arbejde, der er etisk, respektfuld, integreret med tillid og integritet og giver et rum til at udvikle en samfundsfølelse blandt medarbejderne.

I systemmodellen er ledernes forventninger meget mere end at få det arbejde udført af medarbejderne. Lederne er nødt til at vise deres følelsesmæssige side, være mere medfølende og omsorgsfuld over for deres team, og de skal være følsomme over for behovene hos den forskellige arbejdsstyrke. De er nødt til at være opmærksomme på at skabe en følelse af optimisme, håb, pålidelighed, mod, selvbestemmelse, og gennem dette forsøger de at udvikle den positive arbejdskultur, hvor medarbejderne føler sig mere trygge og arbejder som om de arbejder for deres familie. Dette resulterer i sidste ende i medarbejdernes langvarige engagement og loyalitet og virksomhedens succes.

Ledere forsøger også at fremme to hovedkoncepter; ægthed og gennemsigtighed og social intelligens. Ledere forsøger altid at få medarbejderne til at føle en del af projektet og organisationen og give dem al støtte, så de kan øge deres effektivitet og output. Til gengæld føler de ansatte mere følelsesmæssigt og psykologisk del af organisationen og bliver mere ansvarlige for deres handlinger. Medarbejderne føler sig mere inspirerede, motiverede, vigtige og føler, at hvad de laver, og hvad de mener ville være godt for organisationen, der går ud over deres personlige resultater.

Modellerne er oprindeligt opfattet de skiftende medarbejderbehov med hver model har været springbræt for den mere produktive og nyttige model. At antage, at nogen af ​​modellerne har været den bedste model, er forkert, da ingen model er hundrede procent perfekt, men har udviklet sig gennem årene med ændringerne i vores opfattelse, undersøgelse og sociale forhold, der har påvirket den menneskelige adfærd. Enhver af ovenstående modeller kan ændres, anvendes og udvides på mange forskellige måder. Da der er sket fremskridt i den kollektive forståelse af den menneskelige adfærd, dukkede den nye sociale tilstand op og med den har der været en udvikling af den nye model.

Anbefalede artikler

Her er nogle artikler, der hjælper dig med at få mere detaljeret information om organisatorisk opførselsmodel, så bare gå gennem linket.

  1. 5 Vigtige tip Ledelseskoncepter | teorier | Opførsel
  2. Vigtigt at vide: Spørgsmål og svar på adfærdsintervju
  3. 15 Mest almindelige opstart af fejl, du bør undgå