Opfølgningsplanlægning vs udskiftningsplanlægning - Bed administrerende direktør for en virksomhed om at definere arveplanlægning, og der er en god chance for, at han / hun vil forveksle det med udskiftningsplanlægning. Men faktum er, at de er forskellige fra hinanden.

Udskiftningsplanlægning er baseret på den forudsætning, at et organisationskort forbliver det samme over tid. Det identificerer normalt “sikkerhedskopier” for alle topstillinger i en virksomhed. De identificeres på organisationskortet, og det stopper der. Alle typiske udskiftningstabeller viser en liste over tre personer som sikkerhedskopier for hver af de øverste positioner og antyder sandsynligvis, hvor langt sikkerhedskopierne er klar til at overtage rollen som den nuværende operatør.

Opfølgningsplanlægning er derimod orienteret omkring at udvikle mennesker i stedet for blot at identificere dem som erstatninger. Målet med successionsplanlægningen er at have en dyb bænkestyrke gennem hele organisationen, så hver gang en stilling bliver ledig, er der nok kvalificerede kandidater i virksomheden, der kan overvejes til fremme.

Topledelsen i de fleste førende virksomheder har indset, at det er klogere at gå ud over de traditionelle elementer i udskiftningsplanlægning og fokusere på successionsplanlægning. Dette hjælper med at opbygge en langsigtet levedygtighed og bæredygtighed i organisationen.

Opfølgningsplanlægning vs udskiftningsplanlægning Infografik

Udskiftningsplanlægning

Alle udskiftningsplanlægningsaktiviteter er taktiske. Men de er afgørende for alle organisationer, uanset deres størrelse. En erstatningsplan sikrer kontinuiteten i driften og fokuserer også på, hvordan de vitale positioner kan udfyldes inden for kort tid.

  • Alle virksomheder skal have en erstatningsplan for alle nøglepositioner såvel som andre enkeltbidragsroller for at reducere talentrisici.
  • En udskiftningsplan skal identificere en til tre personer for alle nøglepositioner, der kunne komme ind under en nødsituation. Det skal indeholde en indikation af hvert personals beredskab til at påtage sig rollen.
  • Endelig skal en erstatningsplan overveje den form for støtte, der kan være nødvendig og ydes til en person, der vil påtage sig den nævnte rolle.

I de fleste virksomheder betragtes udskiftninger som en midlertidig foranstaltning. En erstatningskandidat kan eller måske ikke betragtes som en endelig kandidat til stillingen permanent, medmindre han / hun opfylder alle krav til stillingen. Selvom et udskiftningssystem er kritisk vigtigt for organisationens kontinuitet, imødekommer det stort set kortsigtede behov.

Indikationer på arveplanlægning

Der er flere symptomer, der indikerer, at tiden er inde til at indlede et efterfølgende planlægningssystem i organisationen. Opfølgningsplanlægning er mere systematisk i tilgangen, som kan udføres gennem alle vertikaler i en virksomhed.

Nogle af de almindelige symptomer er som følger.

  • Organisationen har udført en opbevaringsrisikoanalyse, som er en proces til at estimere de forventede afgangsdato for hvert personale i arbejdsgruppen eller arbejdsstyrken. Årsagerne kan være pensionering eller andre.
  • Der er ingen måde, hvorpå organisationen hurtigt kan reagere på en overraskelse eller pludseligt tab af et nøgletalent. Hvis et vigtigt personale pludselig går tabt på grund af død, fratræden eller ethvert handicap, vil det sandsynligvis tage lang tid at finde en passende erstatning.
  • Tiden der tages for at udfylde ledige stillinger, kaldet time-to-fill-metrikken, er enten ukendt eller opfattes af seniorledere som meget lang.
  • Ledere på et eller flere niveauer klager over problemer med at finde mennesker, der er klar til en forfremmelse, eller ellers har det svært med at jage folk, der er villige til at acceptere en forfremmelse, når og når en ledig stilling vises.
  • Personalet klager over, at beslutninger om forfremmelse træffes vilkårligt eller på urimelige måder.
  • Kvindelige ansatte, minoriteter eller andre grupper beskyttet ved lov er ikke korrekt repræsenteret på tværs af alle niveauer og forskellige funktioner i hele virksomheden.
  • Den kritiske omsætning, dvs. antallet af højpotentielle arbejdstagere, der forlader organisationen, er højere end antallet af gennemsnitlige arbejdstagere.

Opfølgningsplanlægning vs udskiftningsplanlægning: Omfang

Der er tre grunde til at udtænke en successionsplan i en organisation. At identificere udskiftningen af ​​en administrerende direktør eller andre øverste ledere er kun en del af grundene. Årsagerne er som under.

  • Udskiftning af nøglemedarbejdere
  • Understøtter forventet vækst
  • Adressering og håndtering af talentmangel

Men desværre betragtes successionsplanlægning i størstedelen af ​​tilfældene som en øvelse, dvs. midlerne til en ende. Det tages for det meste som en menneskelig ressourceopgave, der skal kontrolleres og derefter flyttes ind i en bunke. Dette er en helt forkert måde at tænke på arveplanlægning. Ærligt talt er successionsplanlægning talent og organisatorisk forbedringsinitiativ, der gør det muligt for en virksomhed at trives nu og vokse for fremtiden.

En virksomhed, uanset hvilken handel den er i, kan ikke vokse eller lykkes med at sansere ledelsestalent. Det er rally så simpelt som det. Hvad der ikke er så enkelt er at udvikle, pleje og pleje talentpipelinjen.

Det er lykkedes os endelig at komme ud af det værste økonomiske underfald siden den store depression. Ja, rækkefølgen af ​​arbejdsløshed er stadig høj i de fleste lande, hvilket får mange ledere til at tro, at der er en stærk talentpipeline. De tror, ​​hver gang de har brug for en udøvende eller ledelsesressource, alt hvad de behøver at gøre er at hente telefonen, sende en reklame på et populært jobsite som CareerBuilder eller Monster, og voila, deres talentkrav vil blive løst. Heads up: adskillige af dine branche-kolleger overvejer seriøst at stille sig selv til fordel for vækst og håber, at du fortsætter med din tro.

Uanset om det er en dårlig eller god økonomisk situation, er korrekt talent svært at få, fordi talent er en kombination af adfærd, færdigheder, organisatorisk pasform, motivation og lidenskab. Det er især vanskeligt at finde, hvis du skal ansætte hurtigt.

Lad os specificere de tre grunde til at iværksætte en successionsplan.

  • Udskiftning af nøglemedarbejdere

De fleste virksomheder har en tendens til at tro, at den eneste grund til at implementere en successionsplan er at vælge en erstatning for den fratrædende administrerende direktør eller måske et par topledere. Dette er en væsentlig årsag til en successionsplan. Men en mere komplet grund er at identificere de rette udskiftninger og i processen forberede dig på at udfylde alle større stillinger i virksomheden og ikke kun administrerende direktør eller topledere. Dette kaldes ofte ”planlægning af mange niveauer dybt”, dvs. fra mellemledere til sektionsledere og afdeling. Opfølgningsplanlægning inkluderer alle roller, der er nødvendige, selvom de ikke er indlysende, for at holde virksomheden i bevægelse. Husk, at mens ledere sætter strategien, implementerer ledere dem. En virksomhed skal have styrke på begge områder for at få succes.

Ledere og ledere vil forlade et firma. De kan muligvis tiltræde et andet job i en anden organisation eller kan være aksede. De kan gå på pension eller blive dødeligt syge eller må forlade byen på grund af en ægtefælles flytning. Hver gang en virksomhed forventer en ledig eller ledende ledig stilling, kan en problemfri overgang være mulig, simpelthen fordi der er tid til at tage sig af overgangen. Det er, når ledige stillinger er uventede, at udfordringen vokser op. Opretholdelse af kontinuitet er vigtigt, fordi det fører til mindre serviceforstyrrelser og naturligvis mindre omkostninger. Efterhånden som økonomien forbedres, vil væksten finde sted. En virksomhed kan kun støtte og opretholde vækst, når den har talent for at styre væksten.

Anbefalede kurser

  • Komplet kursus i Internet Marketing Basics
  • Anger Management Kurser
  • Kurser i marketingpsykologi

  • Understøtter forventet vækst

Dette er forskelligt fra udskiftningsstrategien. I et sådant tilfælde kræves der nye positioner til støtte for vækstinitiativerne. Disse kan omfatte udvidelse af de nuværende produkter og tjenester til friske markeder, der kommer med nye produkter og tjenester, der skal introduceres på markedet, ved at udtænke nye måder til salg af, nemlig. viral markedsføring osv.

Mens du identificerer vækstområder, skal du identificere det interne talent og også oprette og vedligeholde en talentdatabase, der består af levedygtige kandidater, der i øjeblikket arbejder for andre virksomheder.

  • Adressering og håndtering af talentmangel

En virksomhed kan have en talentmangel, selv når økonomien er nede. Eksempler inkluderer sygeplejerskerledere, salgsrepræsentanter, apotekschefer, ingeniører og lignende fagfolk. Undersøgelser har afsløret, at når apotekschefen på et hospital trækker sig, kunne jagt på en erstatning være ekstremt vanskelig. Men hvordan vil virksomheden reagere på det? Hvilke strategier kan der indføres for at undgå et langsomt lederskabsrum? Det kan kræve at reklamere for personale, før de er fuldt forberedt på stillingen. Dette kan kun ske, når virksomheden ikke har nogen mulighed tilbage. Men hvem du vælger, når behovet opstår, og hvordan du støtter personalets overgang, skal tænkes i god tid. Kneejerk-placeringer og hurtig ansættelse vil sandsynligvis ikke klare sig godt.

I alle organisationer er successionsplanlægning ikke en begivenhed, men en proces. successionsplanlægning er en proces, der er kritisk for alle organisationer, uanset om de forventer ledige stillinger og omsætning, arbejder med at tackle talentmangel eller planlægger vækst.

Følgende trin anbefales for at løse problemer med talentmangel.

  • Giv ansvaret for successionsplanlægning medlemmer af ledergruppen. Gør aktiviteten til en del af deres evalueringsproces.
  • Identificer behov og / eller nøgleroller, der er vigtige for tiden samt fremtiden, der er et par lag dyb.
  • Kom med og brug værktøjer, teknikker og metoder til at identificere medarbejderes ambitioner og kompetencer.
  • Sæt på plads en struktur for at udvikle potentielle efterfølgere.
  • Implementere en struktur for overgang af efterfølgerne til og i de nye roller.
  • Identificer en midlertidig eller nødproces for at udfylde en ledig stilling, hvis den identificerede efterfølger af en eller anden grund ikke fungerer.
  • Tilpas rekrutteringsinitiativer til successionsplanlægning ved at forudsige kernebehov og interviewe for tilpasningsevne og vækstorientering.
  • Evaluer al planeffektivitet og opdater planer efter behov mindst mindst årligt.

Opfølgningsplanlægning vs udskiftningsplanlægning - Talentpuljer

En metode til at løse problemer med personalefyldning kan være at udvikle en talentpulje. Det er en gruppe mennesker, der er parate til at påtage sig mere udfordrende ansvar.

Mennesker, der skal placeres i en talentpulje, kan udkastes på flere måder. En populær tilgang er at bede ledere vurdere og nominere folk fra deres team. En anden fremgangsmåde kunne være at anvende en objektiv vurderingsmetode, ligesom flerrater-fuldcirkelstest, til at identificere personale, der kan være umagen værd at tage fremtidige opgaver.

En talentpool dramatiserer forskellen mellem rækkefølge og udskiftningsplanlægning. I sidstnævnte identificeres personale som "sikkerhedskopieringer" til specifikke positioner.

Udskiftningsplanlægning opmuntrer kun til kampagner inden for et specialiseringsområde. Opfølgningsplanlægning opfordrer på den anden side ledere på tværs af alle vertikaler til at betragte talent uanset afdelingen som en mulig efterfølger for alle positioner, der er umiddelbart over dem. Talentpuljer kan således identificeres under ethvert ”niveau” i organisationskortet. De er dog ikke bundet til nogen specifik position på det umiddelbart følgende niveau.

I mange virksomheder er talentpuljer fyldt bottom up. En kandidat med højt potentiale er forberedt på en sandsynlig forfremmelse og placeres i talentpuljen. Naturligvis gives intet løfte til alle dem, der er trukket ind i puljen, at de rent faktisk vil blive forfremmet i organisationen. Virksomheden kan i stedet forpligte sig til at hjælpe personalet med at forberede sig til at kvalificere sig til et ansvar på højere niveau.

Hvis talentpuljen implementeres med succes, vil virksomheden have flere interne kandidater klar til at tage udfordringen op.

Opfølgningsplanlægning vs udskiftningsplanlægning - Afsluttende ord

Både udskiftning og successionsplanlægning er vigtig for enhver virksomhed. Men selv om successionsplanlægning er en mere systematisk måde at udfylde åbne positioner, adresserer erstatningsplanlægning de mere ad-hoc behov. Opbygning af en talentpool er den vigtigste del af udskiftningsplanlægningen, hvor der er en række muligheder at vælge imellem. Men på samme tid kan en midlertidig eller ikke-permanent udfyldning være af langsigtet karakter. Det sker dog kun ved en tilfældighed. Det er usandsynligt, at et firma beder en person om at forlade stillingen, efter at han / hun er udnævnt til den.

Virksomheder, uanset deres størrelse, skifter langsomt til successionsplanlægning fra udskiftningsplanlægning. Førstnævnte involverer forestillinger om alle de ledige stillinger, der måtte opstå i den nærmeste fremtid såvel som på lang sigt. Det betaler for et selskab at have et sådant system på plads, hvor den interne pool kan holdes klar til promoveringer.

Relaterede artikler:-

Her er nogle artikler, der hjælper dig med at få mere detaljeret om Succession vs Replacement, så bare gå gennem linket.

  1. 6 vigtige måder at udføre strategi for successionsplanlægning (vejledning)
  2. Kraften ved at tænke stort er den bedste måde, der fører til succes?
  3. Få populære tip til at få succes inden for HR Professional

Kategori:

Iværksætterudvikling