Konflikter på arbejdspladsen - Skadelig for erhvervslivet

• Kilder til konflikt på arbejdspladsen

Konflikter på arbejdspladsen - Vi finder konflikt på de fleste af de steder, hvor vi arbejder. Konflikt på arbejdspladsen er uundgåelig.

• Det betyder i det væsentlige 'uenighed' eller 'inkongruens af ideer'.
• Uenigheden, så længe den er subtil, den er håndterbar, men når den først bliver voldelig, bliver den uhåndterlig.
• En konflikt kan være mellem to individer eller mellem et individ og en gruppe eller mellem to parter.
• En konflikt opstår, når begge parter ikke kan nå deres mål, eller hvis der er nogen uenighed mellem de to parter.

Kilder til konflikt på arbejdspladsen

Når det er sagt, lad os også prøve at identificere kilderne til konflikt på arbejdspladsen.

Disse kilder kan stort set opdeles i:

• Personlige faktorer (internt)
• Strukturelle faktorer (ekstern)

Overvej en opgave, der har aktiviteter, der er forbundet med hinanden eller er indbyrdes afhængige af hinanden. Output fra en aktivitet kan være et input til en anden, og medmindre den første aktivitet er afsluttet, kan den anden aktivitet ikke starte.

Der kan således være en konflikt mellem de to. Dette er et eksempel på strukturel (ekstern) faktor, der fører til konflikt. En persons færdigheder og evner stemmer ikke overens med de færdigheder, der kræves til jobbet, og der kan derfor være en strukturel (intern) konflikt, der kan opstå på arbejdspladsen.

En bestemt opgave kan have jurisdiktive uklarheder. Der kan være en lejlighed, hvor der ikke er geografiske grænser. De fleste af organisationerne har faktisk ikke veldefinerede roller for flere eller de fleste af stillingerne, som et resultat af, at meget af det arbejde, der udføres af en enkeltperson, overlapper hinanden.

Der er ingen korrekt jobbeskrivelse, der er defineret for forskellige roller. Som et resultat bruger to eller flere personer tid og energi på at udføre en aktivitet, men med meget overlapning, hvilket resulterer i dårlig udnyttelse af arbejdskraft fra et organisatorisk synspunkt. Dette kan godt undgås, hvis rollerne for alle positioner er skåret ud.

Det vil også synliggøre en hel del klarhed med hensyn til hullerne i processerne, som derefter kan tilsluttes i overensstemmelse hermed. Rolletydeligheden ses meget almindeligt inden for afdelingen eller mere inden for den samme funktion selv.

Det er op til den pågældende afdeling / funktionelle leder at sikre, at medarbejdernes roller er korrekt defineret, eller for den sags skyld er det vigtigt for en teamleder at sikre, at rollerne er korrekt definerede, for at der ikke sker en overlapning, der gør teamet mindre produktiv. Den, vi diskuterede ovenfor, kan betragtes som rollekonflikt .

Interne faktorer, der fører til konflikter på arbejdspladsen, kan være mange.

• Et individ ser på de funktionelle mål på en anden måde, mens et andet individ ser på de samme mål på en anden måde.
• Det samme mål opfattes forskelligt af to forskellige individer eller for den sags skyld, to forskellige grupper, der resulterer i en konflikt. Derfor, når vi taler om de organisatoriske mål, eller når vi taler om en organisations vision og mission, skal alle mennesker være i synkronisering med hinanden eller være bedre sat, alle af dem skal tilpasses visionen eller missionen ellers der kan opstå en konflikt. Dette er en intern faktor. Dette kan kaldes en målkonflikt.
• Befolkningen er ikke sikker på deres mål, og hvis en sådan situation eksisterer, kan det være skadeligt for en organisation. Målkonflikt kan også skyldes omfanget af det arbejde, som en person forventes at udføre. Hvis en sådan konflikt findes, ville det ikke være i god smag for en organisations succes.

Lad os forstå dette bedre gennem et eksempel.

• Overvej en medarbejder eller et sæt medarbejdere, der er ansat, og de endelig kommer om bord.
• Efter tilslutningen oplever de, at jobrealiteterne er meget forskellige fra det, de havde fået at vide.
• Omfanget af arbejdet, arbejdstiminger osv. Kunne være meget anderledes end det, de blev informeret om før rekrutteringen. Mange gange, en rekrutterer af en organisation, for at fuldføre sine ansættelsesmål, skildre et forkert billede af deres mål og roller, hvilket ofte resulterer i modstridende situationer.
• Det samme ses ofte af placeringsbureauer, når de placerer kandidaterne og får deres andel af gebyrer fra organisationerne ved at skildre et rosenrødt billede af målene og de roller, som enkeltpersoner er nødt til at udføre, hvilket ville være langt fra realiteter, dette der fører til modstridende situationer.
• Organisationer, der støder på sådanne situationer, ville uvægerligt have en højere nedbrud

Tænk på et eksempel, hvor jeg er chef, og jeg holder af to hoots for mine underordnede følelser. Mine følelser er således i konflikt med følelserne fra mine underordnede, og derved går en konflikt ind. Dette kunne bedre betegnes som følelsesmæssig konflikt .

Der er flere typer konflikter på arbejdspladsen. Intrapersonlig konflikt / Intraindividuel konflikt er den mest almindelige form for konflikt. Dette er en konflikt, der findes i et individ. Når et individ går ind i en selvintrospektionstilstand, møder han / hun en intrapersonlig konflikt.

Overvej en person, der kommer fra en stærk etisk baggrund og har stærke principper. Han arbejder for organisationen, og mens han arbejder i den, er han blevet bedt om at smøre en embedsmands håndflader. Denne uetiske handling kan føre til en konflikt i et individ, da dette er i modstrid med hans / hendes principper.

Interpersonel konflikt på arbejdspladsen

Interpersonel konflikt er en konflikt, der opstår mellem to individer og er et fælles træk i enhver organisation. Faktisk ses det ofte inden for en funktion eller også inden for afdeling.

Der kan være en meningsforskel mellem to personer inden for den samme funktion, eller der kan være meningsforskel mellem chef og underordnede. Produktionschefen og marketingchefen er normalt ved tømmerhoved og i en modstridende tilstand i de fleste produktionsorganisationer.

Marketing manager forpligter målene til sine kunder for at gøre dem glade og forsøger at tjene brownie-point fra ledelsen.

På den anden side er produktionslederen på tværs af veje, da han ikke er i stand til at opfylde de produktionsmål, der er sat for måneden. Han er urolig over marketing manager som marketing manager uden at konsultere ham, har gået foran og forpligtet levering af produkter til klienten på en bestemt dato og hold ham ude af løkken.

Lidt større end ovenstående kunne være intergruppekonflikt, som er en konflikt, der kan eksistere mellem to grupper af mennesker. F.eks. Kan der være en konflikt mellem arbejderne og ledelsen på grund af langvarig uenighed om stigning i lønningerne. Rivalisering mellem to politiske partier inden for den nationale politiske arena er endnu et eksempel på intergruppekonflikt.

Lidt større end intergruppekonflikten er organisationskonflikt. Et eksempel på konflikt på arbejdspladsen kan være en situation, hvor, lad os sige, organisationens HR-afdeling har udrullet en politik, som ikke er ønsket af medarbejderne. Derfor kunne dette ses som en modstridende situation på organisatorisk niveau. Dette kan være en organisatorisk bred konflikt.

Interorganisatorisk konflikt på arbejdspladsen

Interorganiseringskonflikt kan ses på som rivalisering mellem to organisationer. Denne rivalisering bør ikke forveksles som konkurrence mellem de to organisationer.

To organisationer kan indgå i en konflikt om lancering af et produkt eller en tjeneste. Vedvarende spørgsmål mellem de lokale kommunale myndigheder og den folkerepræsentative forening om dårligt dræningssystem og dårlige veje kunne også ses som et eksempel på denne type konflikt på arbejdspladsen.

Når man har forstået disse typer konflikter i en organisation, bliver det derfor bydende at styre dem. Succes for enhver leder eller effektiviteten af ​​enhver organisation er stærkt afhængig af konflikthåndtering. Tæt forbundet med at styre en konflikt er stilen eller den måde, hvorpå den styres eller håndteres.

En konflikt kan være på et latent stadium, som generelt ikke er synligt, men kan omfatte faktorer i en særlig situation, der kan blive til potentielle kilder til fremkaldelse af en konflikt. En konflikt kunne være synlig på flere måder, hvor den mest almindelige er angst, spænding og frustration. I visse tilfælde opfattes konflikten ikke kun, men også mærkes. Det kan blive meget synligt og også komme ud i det fri. Begge parter i konflikt kan vise ekstrem opførsel som aggression eller endda tilbagetrækning.

Anbefalede kurser

• Komplet Neuro sproglig programmeringstræning
• Komplet SAS-træning
• CCBA Training Bundle

Konflikt på arbejdspladsen: Management Styles

Lad os derfor lære lidt om de forskellige konflikthåndteringsstile og forstå din personlige stil til at håndtere en konflikt, letter dig med en bedre konfliktløsning.

• Konkurrencedygtig stil

En konkurrencedygtig stil til at håndtere en konflikt afspejler en høj grad af selvsikkerhed. Det indebærer brug af magt til at løse en modstridende situation. I denne opløsningstilstand indebærer et individ eller et parti også brugen af ​​høj rang, høj forbindelse osv. For at få tingene gjort til fordel for ens. I denne stil tager partiet en holdning og holder sig til den og viser en lav grad af samarbejde.

Omkostningsbesparende foranstaltninger vedtaget ved ledelse eller håndhævelse af upopulære disciplinære regler af ledelsen ville være eksempler på konflikt på arbejdspladsen, hvor denne konkurrencestil anvendes.

Denne stil bliver tydelig, når den ene part individer går ud for at få en stærk position uden at overveje spørgsmål eller bekymringer fra den anden modstanderparti.

Efterhånden som intensiteten af ​​konflikten øges, er tendensen til en tvungen konflikt meget sandsynlig, hvor den ene part vinder for den anden parts bekostning. En win-tab slags situation opstår ofte i denne opløsningsmåde.

Denne type opløsningsstil kan vedtages, når forholdet til den anden part ikke betyder noget.

• Undgå stil

En undgåelse af konflikt på arbejdspladsens håndtering indebærer, at man skrider diplomatisk til side og ikke løser konflikten med det samme. Det indebærer udsættelse af konflikten eller tilbagetrækning enten fysisk eller psykisk fra en truende situation.

Denne type stil bruges, når mere presserende anliggender skal håndteres inden for en begrænset tidsramme, eller med andre ord, hvis der er andre presserende spørgsmål, der skal løses, betragtes undgåelse af stil som tilbagetrækning fra problemet.

Denne stil giver en midlertidig løsning på problemet, og sandsynligheden for, at det kommer igen, er højere.

Denne stil med konflikthåndtering på arbejdspladsen kan bruges, når du ved, at du ikke kan vinde, eller indsatsen er lav, eller du tror, ​​at problemet vil forsvinde, eller du tror, ​​at du kan vinde konflikten ved at forsinke.

• Samarbejdsstil

En samarbejdsstil for konfliktløsning på arbejdspladsen bruges, når man ser en høj grad af selvsikkerhed og samarbejdsevne under en konflikt, og begge parter forsøger at tilfredsstille deres behov.

Dette fører til en Win-win-tilgang, hvor begge parter synes at være interesseret i at løse konflikter på arbejdspladsen. Dette gør konfliktarbejdsmiljøet meget frugtbart og fører til fremkomsten af ​​kreative ideer.

Denne stil kan være effektiv, når færdighederne i begge parter er komplementære og tiden er tilstrækkelig. Omkostningsreduktion og læring er positive resultater fra denne stil. Denne stil ses ofte i de fleste professionelle organisationer i dag.

For eksempel, når den månedlige lønningsliste behandles, samarbejder HR-manageren med IT-teamet om en jævn lønningsproces for at undgå software-relaterede problemer, og HR-manageren samarbejder også med Finance-teamet om skattemæssige konsekvenser, lånefradrag, der skal indarbejdes under behandlingen lønningsliste og også for kreditering af lønnen på medarbejdernes respektive bankkonti.

Denne stil er derfor den mest efterspurgte i organisationer i dag, da den avler kreativitet og skaber en ånd af teamwork, som er meget ønskeligt for organisationer.

Denne stil muliggør åben og direkte kommunikation, som skal føre vejen til problemløsning. Denne stil med konfliktløsning bør vedtages, når begge parter har brug for at vinde og stole på hinanden. Her er begge parters færdigheder komplementære, og læring er det ultimative mål.

• Kompromisløs stil

Kompromisløs stil med konflikt på arbejdspladsen anvendes, når samarbejde eller konkurrence mislykkes, og når hver part forsøger at opgive noget for at nå et kompromis.

Dette fører ofte til en midlertidig løsning. Denne stil kan bruges, når du vil opretholde forholdet til de involverede parter. Det kan også bruges, når parterne indgår i en dødvande, og der ser ud til, at der ikke er nogen vej fremad.

• Imødekommende stil

Imødekommende stil kan vedtages, når den ene part er villig til at ofre i den anden parts interesse.

Hvis manageren konstant forsvarer problemet af den ene eller den anden grund, kan han her miste respekten for de andre for sig selv. I denne konflikttilstand, ved at give efter for andres synspunkt, formidler en person eller en part til den anden, at han / hun er rimelig.

Denne stil til at håndtere en konflikt på arbejdspladsen bruges, hvor resultatet ikke er vigtigt, men at løse konflikten er vigtig. Denne stil kan bruges, når du vil oprette en forpligtelsestilstand for en udveksling på et senere tidspunkt og en vilje.

• Forhandling

Forhandling er den mest almindelige metode til løsning af konflikter på arbejdspladsen, som involverer forhandling mellem de modstridende parter for at træffe en beslutning om at løse deres konflikt.

Undertiden bemærker vi ofte, at parter, der er i modstridende tilstand, indgår i en deadlock kaldet Bargaining i mpasse, hvilket fører til behovet for en tredjepartsforhandling .

I en tredjepartsforhandling om en konflikt er der forsøgt en relativt neutral person til at løse deres forskelle. Dette kan være af tre typer konflikter på arbejdspladsen.

• Voldgift

Voldgift er en måde at forhandle tredjeparter på, hvor voldgiftsmanden har myndighed til at diktere et forlig mellem parterne.

Voldgiftsmanden har en høj kontrol over den endelige beslutning og lav kontrol over processen. Et resultat eller et forlik her vil helt sikkert ske på grund af den myndighed, der er tillagt voldgiftsmanden.

• Mægling

Mægling letter forhandling ved hjælp af en masse overtalelse og ræsonnement.

Meget logisk begrundelse finder sted af mægleren, og derfor har en mægler høj kontrol over processen og lav kontrol over konfliktopløsningsretningen.

I sidste ende er det parterne, der beslutter, hvordan de skal løse deres forskelle.

• inkvisitionen

Inkvisition styrer konflikten i vid udstrækning. En inkvisitor har en meget stor kontrol i en konfliktløsning med hensyn til, hvordan konfliktløsningen vil gå.

Han har en høj beslutningskontrol ved at vælge formen for konfliktløsning og besidder en høj kontrol over processen samt for hvilke oplysninger der skal undersøges, og hvordan skal dette undersøges.

Hvad vi lærte

• Konflikt på arbejdspladsen er åbenbar og er uundgåelig.
• At rette op på konflikterne rettidigt kan bremse omfanget af ubehagelighed og gøre forholdene mere befordrende for arbejde og fremskridt.
• Der er forskellige stil og måder, der kan anvendes til konfliktløsning på arbejdspladsen. De fleste af stilarter og måder afhænger af, hvordan begge parter opfører sig, til tider, hvis den anden part er fast, så kan kompromis eller imødekommende stil til konfliktløsning vedtages.
• Alt sagt og klart, konflikter og deres opløsninger kan bedre forstås, når lederne støder på modstridende situationer og vedtager passende opløsningsmodeller.
• Konflikter er meget almindelige i en organisation, især på butiksgulvet. En horisontal konflikt opstår på samme niveau i en organisation, dvs. mellem mennesker på samme hierarkiske niveau. Disse mennesker kunne være inden for den samme funktion, men udføre forskellige roller eller mellem to personer fra forskellige afdelinger.
• En konflikt med personale fremstiller et billede af butiksgulvet perfekt. Vejlederen er altid ved tømmerhovedet med arbejderne, hvilket kan være grunde - lige fra stive mål, reducerede frokostpauser, unødig nøje overvågning, betaling af overarbejdsløn og bonus til arbejderne.
• En konflikt manifesterer sig i forskellige former som aggression, spænding, frustration osv. Resultatet af en konflikt kan være positivt eller negativt. Hvis konflikten virkelig løses til begge parters tilfredshed, kan resultatet blive betegnet som positivt, ellers kan det være negativt.
• Hvis konflikten på arbejdspladsen undertrykkes af en eller anden grund, kan en resterende spænding vokse op. Denne resterende spænding kan efterfølgende blive en kilde til latent konflikt for en næste konfliktepisode, der finder sted.

Relaterede artikler:-

Her er nogle artikler, der hjælper dig med at få flere detaljer om konflikter på arbejdspladsen, så bare gå gennem linket.

1. 7 tip & tricks til at motivere medarbejdere på arbejdspladsen
2. 6 Vigtige måder at løse holdningsproblemer på arbejdspladsen
3. Sådan anvendes managementteorier på arbejdspladsen