Introduktion af DMAIC-model - Six Sigma har haft en rutsjebane med popularitet, men det bestrider ikke, at det har hjulpet organisationer med at gøre deres processer mere effektive.
Vi har drøftet om dmaisk model i Six Sigma og 20 ting, en grøn bælte burde vide.
I et nøddeskal er Six Sigma en kultur eller filosofi for kvalitetskontrol, der gennemsyrer hele organisationen. Det er en datadrevet tilgang, der sigter mod at reducere og kontrollere defekter; hvilket resulterer i forbedret proces- eller produkteffektivitet. Six Sigma er det niveau, hvor der er mindre end 3, 4 defekter pr. Million muligheder / transaktioner.
Det centrale spørgsmål er: Hvordan kan vi implementere Six Sigma?
For at implementere filosofien om dmaisk model six sigma, har vi brug for en ramme / køreplan, der vil hjælpe os med faktisk at sætte vores ideer i gang. Denne køreplan kaldes DMAIC (Define, measure, Analyze, Improve, Control) metodik. Denne ramme konverterer problemet til noget håndgribeligt, der kan måles, så der kan nås en løsning. Denne metode kan bruges mest effektivt, når enhver proces eller produkt ikke opfylder kundens forventninger.
Lad os tage et simpelt eksempel for at diskutere, hvordan DMAIC kan bruges til at implementere Six Sigma, hvor vi forklarer hvert trin detaljeret.
Problemet med den sene skolebus:
Her er et problem, som ABC Public School står overfor. Der er meget forvirring i skolen. Klasselærerne har planlagt et møde med transportafdelingen for at diskutere et presserende problem.
Lærere : ”Hej, transportafdeling! I cirka 6 måneder har vi bemærket, at børnene, der rejser med skolebus, der falder under rute 22, ankommer sent til klassen om morgenen, efter at skoleklokken ringer. Mange børn går glip af en del af den første periode. ”
Transportafdelingsleder : ”Vi vil undersøge sagen og vende tilbage med en løsning.”
Rute 22 er en vigtig rute, der er dækket af denne skolebus.
Lærere : ”Fint. Lad os også informere skolelederen. Vi kan bede hende om løsningen. ”
Efter at have lyttet til dette problem beslutter rektor at implementere Six Sigma-metodologi til den aktuelle transportproces. Der er udnævnt et Six Sigma Green Belt til at tackle dette problem.
Den ivrige Green Belt har besluttet at anvende DMAIC-metodikken. Hun har et team af Champions til at hjælpe hende i opgaven.
Definer fase:
Define-fasen er den første fase af DMAIC-køreplanen. Det er den base, hvorpå DMAIC hviler. Først skal målet identificeres. Derefter skal Six Sigma Green Belt bestemme de interesserede parter i processen.
Der er mange Six Sigma-værktøjer, der kan bruges til at hjælpe i denne fase. De mest populære er:
- Projektgrundlaget
- Process flowchart
- SIPOC-diagram (leverandører, input, proces, output og kunder)
Vi har brugt SIPOC-diagrammet i vores eksempel. Lad os se vores busproblem igen.
Holdmedlemmerne er blevet identificeret: tre skolepersonale, der tidligere var trænet som Six Sigma Champions. Kunderne er identificeret: klasselærerne, børnene og forældrene. Hele den nuværende proces med "afhentning af skolebus" kortlægges. Det starter fra føreren kommer til busdepotet og slutter med, at børnene kommer ind i klasseværelset.
De vigtige elementer i denne proces er kendt som CTQ'er eller Critical to Quality-elementer. Hvad er de elementer, der skaber for et buskørsel af høj kvalitet?
Efter en betydelig mængde brainstorming med kunderne har det seks sigma-team identificeret følgende faktorer:
- Børnene skal være sikre.
- Bussen skal nå til tiden.
- Der bør ikke være mobning på bussen.
- Turen skal være glat.
- Der skal ikke være for hurtig hastighed.
Blandt de ovennævnte kvalitetsfaktorer har holdet nulstillet den anden, dvs. at bussen skal nå til tiden, fordi de andre faktorer ikke udgør nogen problemer i øjeblikket.
Denne proces er nu CTQ-elementet (Critical to Quality).
Et SIPOC-diagram, der viser leverandører, input, proces, output og kunder vil gøre processen meget klar.
| leverandører | Indgange | Behandle | Udgange | kunder |
| Skole | Bus | Driveren kommer til bus depot | Børn når skole | børn |
| Busleverandører | Chauffør | Overtager den tildelte bus | Driver og monitor går hjem | Forældre |
| Bus Monitor | Henter skærmen fra skolen | Lærere | ||
| børn | Henter børnene fra forskellige stop. | |||
| Slipper dem i skolen | ||||
| Børn går til klassen fra afgangspunkt |
Nu er tidsanalysen udført. Tilfældige prøver udtages 10 dage i løbet af måneden, og forsinkelserne registreres.
Gennemsnitlig forsinkelse = 60 minutter
Standardafvigelse = 35 minutter
Målingsfasen:
I denne fase forsøger vi at besvare disse spørgsmål: Nu hvor jeg ved, hvad problemet er, hvordan måler jeg det egentlig? Er det nuværende system tilstrækkeligt til at måle problemet?
Så lad os kvantificere problemet, bestemme metoden til dataindsamling og måle den aktuelle ydelse. Mange dmaiske modelværktøjer kan bruges i denne fase; de almindelige er:
- Processflowchart
- Plan for dataindsamling
De nøgleord, der defineres i øjeblikket, er defekt, mulighed og enhed. Metrics skal nås frem.
I vores undersøgelse gælder følgende definitioner:
Mangel : Enhver bustudent forsinket med at nå klassen.
Mulighed : Hver busstur til skolen.
Enhed: Busstuderendes ankomsttider
Under hele processen kan der være mange punkter til dataindsamling. Det nuværende system tillader dataindsamling som følger:
Driveren registrerer sin ankomst for at tage ansvar for sin tildelte bus fra busstanden ved at scanne sit kort. Tiden registreres på dette tidspunkt. Der er ingen dataindsamling før det sidste trin. I det sidste trin scanner børnene deres skolekort for at komme ind i skolen.
Denne metode er ganske utilstrækkelig, da Six Sigma-teamet ikke er i stand til at indsamle data på hvert punkt i processen. Derfor er målingen ikke afsluttet. De har bedt skolemyndighederne om at revidere dataindsamlingspunkterne ved at anmode om et par ændringer i systemet.
Når ændringerne implementeres, kan teamet bestemme, hvornår føreren tager ansvaret for bussen. Herefter noterer driveren, hvornår monitoren afhentes. Derefter noterer forældrene tidspunktet for bus ankomst og afgang fra deres busstoppested. Til sidst slår børnene deres adgangskort.
Så nu indsamles dataene på hvert trin. Planen for dataindsamling er også valideret af et par tilfældige prøver.
Analysefasen:
Analysefasen består af statistisk måling af de indsamlede data. Korrelationen mellem variablerne og defekten er fastlagt, og de signifikante bidragydere (også kendt som KPIV'er, der er nøgleprocesinputvariabler) isoleres. Ved afslutningen af scenen konstateres funktionen Y = f (x) -forholdet.
Der er forskellige dmaiske modelværktøjer, der kan bruges som Pareto-diagrammet og regressionsanalyse. I vores tilfælde har Six Sigma-teamet besluttet at bruge redskabsanalyseværktøjet.
Dataene analyseres for at identificere grundårsagen til forsinkelsen. Hver minutsproces registreres i detaljer. Aktiviteterne uden merværdi elimineres. En detaljeret undersøgelse af processtrømmen vil belyse disse aktiviteter.
Root Årsagsanalyse:
| Behandle | Involveret person | Tid (minutter) |
| 1 | Driveren slår sit kort | Chauffør | 5 |
| 2 | Vejleder tildeler bussen | Tilsynsførende | 5 |
| 3 | Sikkerhed får nøglen | Sikkerhed | 5 |
| 4 | Driver kører bussen til skolen | Chauffør | 10 |
| 5 | Henter skærmen | Overvåge | 5 |
| 6 | Kør til stop A | Chauffør | 20 |
| 7 | Vent på børn, og afhent dem | børn | 10 |
| 8 | Kør til stop B | Chauffør | 15 |
| 9 | Vent på børn, og afhent dem | børn | 10 |
| 10 | Nå skolen | Chauffør | 20 |
| 11 | Børn stikker kort og går ind i skolen | børn | 5 |
Så den samlede tid det tager at nå skole er 110 minutter. De fremhævede dele er aktiviteterne "ikke-merværdi". Disse aktiviteter skal fjernes eller strømline for at reducere den samlede rejsetid.
Nogle af de mulige processforbedringer er:
- Nøglerne til bussen kan let fås hos vejlederen i stedet for at sikkerhedsvagten spilder tid på at få den.
- Monitoren kan ankomme direkte til busdepotet i stedet for at vente på skolen. Det sparer 10 minutter.
- I trin nummer 9 venter føreren i 15 minutter i stedet for 5 minutter ved stop. De kan sigte mod at reducere den tid med 10 minutter.
- En anden potentiel forbedring kunne være i trin 8 (rejse fra stop A til B) og trin 10 (rejse fra stop B til skole). En analyse af årsagerne til forsinkelser mellem disse stop afslører forbedringsområder, der kan arbejdes på.
- Trin 8: Kør mellem stop A og stop B: Der er 10 minutters trafikpropper i 80% af tilfældene.
- Trin 10: Kørsel mellem Stop B og skole - Ét bestemt trafiklys forsinker rejsen med 5 minutter i 75% af tilfældene.
Forbedringsfasen:
I forbedringsfasen identificeres de faktiske KPIV'er og forholdet til manglerne. Forbedringsideerne afsluttes og implementeres faktisk. På dette trin bør interessenterne være villige til at sætte den nye plan i brug.
Vores skolebus-projekt er nu gået ind i et kritisk trin. Efter en brainstorming-session er det besluttet, at følgende skridt kan tages for at forbedre processen.
- Vejlederen har også fået ansvaret for nøglerne. Dette sparer effektivt 5 minutter af førerens tid ved at tage ansvar for sin bus.
- Busmonitoren er blevet instrueret om at gå ombord på bussen i selve depotet. Dette sparer 10 minutter af chaufførens tid i kørsel mellem busstationen og skolen.
- Drevet fra stop A til stop B er forsinket på grund af et trafikpropper på hovedvejen. Dette forekommer i 80% af tiden. Føreren blev bedt om at finde en løsning, og han har fundet en alternativ bybane for at undgå trafikpropper. Dette sparer yderligere 10 minutter på rejsen.
- Når man rejser fra Stop B til skolen, er der et signal, der normalt forsinker bussen med en yderligere tid på 5 minutter. Det var overraskende, at der ikke var behov for noget. Dette skyldes, at chaufføren opdagede, at den ekstra tid, han fik ved at anvende de ovennævnte foranstaltninger, betød, at trafiksignalet ikke længere bekymrede ham. Det var grønt hele vejen! Dette var en bonusfordel ved at anvende ovenstående mål.
- Det blev konstateret, at der var en forsinkelse på 5 minutter næsten hver dag i Stop B på grund af, at et bestemt barn kom sent. Læreren sendte en besked til barnets forældre. Føreren blev også bedt om at vente på begge stop kun et par minutter og forlade derefter.
Skoleledelsen har godkendt gennemførelsen af disse ideer med øjeblikkelig virkning.
Kontrolfasen:
Når ideerne er implementeret, er de indbygget i systemet som et krav. Dette indebærer, at der etableres et system for at sikre, at ydeevnen kontrolleres såvel som målt. Standarder og afvigelser defineres og måles som en del af en regelmæssig proces.
Six Sigma-metodikken er nu blevet en del af virksomhedens filosofi.
Jobbet med Six Sigma Green Belt er næsten afsluttet, da hun overleverer projektet til den nye processejer (i vores tilfælde Transportafdelingen). Disse kan dokumenteres som en del af god ledelsespraksis.
Bustransportsystemet fungerer meget effektivt nu. Ydelsen overvåges fra tid til anden ved hjælp af Six Sigma.
Der er endnu et møde i skolen, efter at den nye proces er etableret.
Lærere: ”Vi er meget glade for at rapportere, at børnene nu kommer i timen. Jeg er i stand til at koncentrere mig om min undervisning, og børnene er glade. ”
Transportafdeling : ”Vi er meget taknemmelige for den dmaiske model i Six Sigma-teamet for at gøre vores afdeling meget effektiv.”
Det er tid til at belønne alle de involverede i projektet med en fest og en bonus! Det var endnu en Six Sigma-historie med en lykkelig afslutning.