Transaktions vs autentisk lederskab - I et FMCG-firma er der to afdelingsledere, Phil og Martha. Phil, lederen af Logistik, tror på at overvåge sine underordnede nøje, efter at han har tildelt dem deres opgaver. Han lover dem også forskellige incitamenter ved afslutningen af arbejdet. Hvis en arbejdstager ikke leverer, bliver Phil ked af og nægter dem deres forfaldne blade eller ugentlige friheder. Hans underordnede ved bedre end at komme på den forkerte side af Phil og prøve at holde ham i god humor. Martha, markedsundersøgelseslederen, tror på den anden side på at give hendes underordnede frihed til at afslutte deres arbejde. Hun tillægger sine arbejdere stor tillid og giver dem selvstændighed til at arbejde efter deres stil efter at have forklaret dem detaljerne. Marthas underordnede elsker hendes lederstil og holder hende i beundring. De ser op til hende for vejledning og inspiration.
Phils lederstil er baseret på den Transaktionelle stil, mens Martha er en autentisk leder .
Transaktionelt lederskab kaldes også ledelsesmæssigt lederskab. Det fungerer i et struktureret system, hvor autoritet og kommandokæden tydeligt er afgrænset. Filosofien fungerer på princippet om transaktion, dvs. give og tage belønning og straf. Lederen bruger gulerods- og stick-transaktionsledelsesmetoden for at få arbejde udført af underordnede.
Hvis vi overvejer Maslows hierarki over behov, kan transaktionsledere siges at imødekomme behov på lavere niveau af sikkerhed og accept.
Transaktionsledere sigter mod at opfylde deres underordnede behov for sikkerhed og social tilhørighed, der er i bunden af denne pyramide. Behovet for højere niveau for agtelse og selvaktualisering forbliver uadresseret af sådanne ledere.
Transaktionelt lederskab fungerer inden for en fast organisationskultur og forsøger ikke at ændre eller transformere kulturen, som Transformational Leadership gør.
Ledere, der følger denne transaktionsledelsesmodel, lægger en masse værdi på overskud og aktieværdi og holder deres øjne fast på bunden. Monetære fordele betyder meget for ledere af den transaktionelle ledelsesmentalitet, i det omfang disse driver deres handlinger og deres forhold til underordnede.
Autentisk lederskab er en anden tilgang til lederskab. Denne tilgang følger den antikke græske filosofi med fokus på at udvikle forsigtighed, temperament, retfærdighed og styrke i en leder.
Autentisk ledelse er baseret på lederens etiske og ærlige forhold til tilhængere. Tillid og åbenhed er kendetegnende for sådanne ledere. Som navnet antyder, er autentiske ledere ægte om deres forhold og deres transaktioner. De har ingen skjult dagsorden, som de prøver at sælge til deres underordnede.
Autentiske ledere værdsætter personlige forhold og etiske interaktioner i forhold til monetære autentiske ledelsesfordele og fortjeneste. Naturligvis har arbejdstagere tillid til sådanne ledere og er begejstrede for at arbejde for dem. Holdånd og individuel effektivitet blomstrer i en sådan atmosfære.
Følgende er kendetegnene ved autentisk lederskab:
- Selvbevidsthed : Autentiske ledere kender deres egne styrker og svagheder, følelser og værdier. De er fuldt ud klar over deres begrænsninger. Da de kender deres svage punkter, prøver de ikke at skjule dem for deres underordnede.
- Åbenhed og retfærdighed : Autentiske ledere tænker gennem hver handlingsplan og diskuterer åbent med deres tilhængere. De er retfærdige, så de overvejer også at modsætte sig synspunkter.
- Gennemsigtighed : Da autentiske ledere er åbne om deres følelser, er de velkomne til at vise dem for deres tilhængere. Uanset om det er sorg eller frygt eller tvivl, føler de ikke behov for at lægge en maske på for at skjule disse følelser. Deres empati og følsomhedsniveau med underordnede er også meget høj. De er følsomme over for andres behov og føler virkelig for deres tilhængere.
- Fokus på vedvarende og langsigtede resultater : Disse ledere holder organisationens mission og mål i tankerne, mens de tager beslutninger. Det er mindst sandsynligt, at de kun handler for deres egen egeninteresse. De er tålmodige, vedholdende og sigter mod at opnå en langsigtet aktionærværdi, der bedst gavner virksomheden og dets medarbejdere.
Så principperne for autentisk lederskab er dybest set principperne om åbenhed, tillid og at fjerne sig med forudsætninger og bedrag. Autentisk lederskab involverer ikke skuespil, hvor ledere udviser en anden personlighed på arbejdspladsen og en anden i deres personlige liv.
Der er mange fremtrædende teorier om autentisk lederskab. En autentisk lederbog skrevet af Bill George, kaldet "Autentisk lederskab: Genopdagelse af hemmelighederne til at skabe varig værdi", der blev udgivet i 2003, populariserede den autentiske ledelsesledelsesstil blandt mange brancheledere.
Bogen understregede vigtigheden af at anvende følelsesmæssig intelligens i lederskab og føre med ægthed og ægthed. Fokus er på værdibaseret, etisk ledelse.
Anbefalede kurser
- Online træning på PMP
- Online Software Project Management Course
- Komplet Agile Project Management Course
Autentiske ledere demonstrerer disse fem kvaliteter:
- De kender deres formål
- De følger ledelsesværdier
- De fører med deres hjerte
- De skaber ægte forhold
- De demonstrerer selvdisciplin
Et værktøj til vurdering af niveauet for autentisk lederskab i en organisation er Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), som er en undersøgelse, der skal udfyldes af underordnede for at vurdere niveauet for autentisk lederskabsadfærd, der vises af deres overordnede.
Den autentiske lederes personlige historie, inklusive livsbegivenheder (trigger events), hjælper med ledelsesdannelse. Den moralske udvikling og værdier af autentiske ledere er påvirket af disse personlige historier og udløser begivenheder.
Transaktions vs autentisk lederskab
| Transaktionsledelsesfordele | Autentiske ledelsesfordele |
| At behandle arbejde som transaktion lader alle vide, hvor de står. Løn og beløb fastlægges pr. Forventet ydelse. Hvis en medarbejder ikke udfører, kan transaktionen ændres. Hvis en medarbejder viser gode resultater, kan en leder forbedre de transaktionsmæssige fordele. | Lederens åbenhed og ægthed påvirker medarbejderne til at samarbejde og give deres bedste. De arbejder ikke for monetære autentiske ledelsesfordele, men fordi de føler sig involverede og en del af teamet. Arbejdstagernes deltagelse er frivillig, ikke tvunget eller manipuleret. |
| Transaktionsledelseseffekt på beslutninger | Autentisk ledereffekt på beslutninger |
| Det adskiller følelser fra beslutningstagning og gør ledelse til en logisk, klar transaktionsproces. | Det er baseret på etiske og gennemsigtige beslutningsprocesser, hvorfor juridiske problemer minimeres. |
| Når transaktionsledelse fungerer | Når autentisk lederskab fungerer |
| Tilhængere skal vide, hvad de får til gengæld for deres arbejde, og de behandler arbejde som transaktioner uden at være følelsesmæssigt involveret. | I de fleste situationer, hvor tilhængere stoler på deres leder og villigt følger ham / hende. Deres engagement er total. |
| Når transaktionsledelse ikke fungerer | Når autentisk lederskab ikke fungerer |
| Når medarbejdere bliver opmærksomme på at blive manipuleret, eller når de ikke opfatter nogen fordel ved transaktionen, lægger de ikke de nødvendige anstrengelser. | Når medarbejdere er fokuseret på at imødekomme behov på lavt niveau og kun er opmærksomme på at imødekomme disse behov, er de mere interesseret i de monetære fordele og ikke i ledelseskvaliteten. |
| Karakteristika for transaktionsledere | Egenskaber hos autentiske ledere |
| Ambitiøs, drevet, fokuseret på aktionærens værdi og fortjeneste for virksomheden, behandler mennesker som midler til en ende. Ser transaktionsforretninger som et gensidigt fordelagtigt forhold, en fortjenstgivende aktivitet. | Følelsesmæssig, ægte, fokuseret på den autentiske lederudvikling af tilhængere og væksten af holdånd. Ser forretning som et etisk middel til at nå alles mål og målsætninger. |
| Effekter af transaktionsledelse | Effekter af autentisk lederskab |
| Følgerne er konkurrencedygtige med hinanden for fordele og fordele. De samarbejder med lederen for at nå mål, men har ikke tillid til ham / hende fuldt ud. De deler ikke værdier med deres leder og arbejder kun i deres egen interesse. | Tilhængere stoler på og følger villigt deres leders vision. De har fuld tro på deres leder. Da deres leders ord og handlinger komplementerer hinanden, prøver de at efterligne sin leder og dele problemer med ham / hende. |
Fra sammenligningen er det åbenlyst, at autentisk ledelse bestemt er at foretrække frem for transaktionsledelse på mange måder. Det kan illustreres yderligere med følgende tilfælde.
Sagen om konfliktfulde ledelsesstiler hos ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals er et tyve år gammelt selskab med 2000 ansatte og en årlig omsætning på 150 crores. Det har en hierarkisk ledelsesstruktur og omkring seks forvaltningsniveauer. Arbejderne er stationeret i forskellige fabrikker og værksteder i virksomheden, og hvide kraverede arbejdstagere i filialen og regionale kontorer. Følgende er organisationsstrukturen i workshops:
Der er omtrent to til tre projektledere i hver fabrik eller værksted, og omkring syv til otte vejledere, som arbejderne rapporterer til.
Sampat er en vejleder, der administrerer omkring tres arbejdstagere. Han er en seniormedarbejder, som alle respekterer og behandler med respekt. Han kender sit arbejde godt og er dygtig til at håndtere næsten alle problemer, der opstår på butiksgulvet. Han rapporterer til Dave, projektleder - stålprojekter. Bortset fra mindre hændelser med lejlighedsvise klager, er alt glat sejlads på værkstedet. I modsætning til de andre fabrikker i virksomheden er der færre tilfælde af lukninger eller strejker. Kreditten ved at holde tingene i kontrol går i vid udstrækning til Sampat og hans medvejledere, der generelt søger Dave 'råd i spørgsmål, der vedrører arbejdstagerproblemer.
Dave's ledelsestil er at stole på hans vejleder og arbejdstagere og styrke dem. Han deler information frit med dem og kommunikerer ofte. Arbejdere og vejledere ser op til Dave og har fuld tro på ham. Ofte har de accepteret strenge styringspolitikker og lønnedskæringer i fortiden, kun fordi Dave forklarede sager tydeligt for dem og lovede at tale for dem. Ledelsen ser Dave som en mester for arbejdstagerrettigheder, der holder deres interesse i tankerne, når enhver beslutning skal træffes.
Den eksisterende Factory Manager-pension går snart op, hvorefter ledelsen sender nyrekrutteret Rohan Thakur, MBA-kandidat fra et premier management college, for at lede fabrikken. Rohan tilslutter sig fabrikken og er overrasket over at bemærke den uformelle atmosfære, der hersker i værkerne. Alle er på fornavn vilkår, og ting fungerer på personlige ligninger. Han er ret chokeret over at se sådan uprofessionel på fabrikken og beslutter at gøre tingene mere professionelle.
Rohan strømline mange processer og gør den daglige rapportering obligatorisk. Han insisterer på, at alle vejledere og projektledere sender ham daglige og ugentlige rapporter. Han holder øje med økonomi og overvåger udgifterne i fabrikken. Udgifter som månedlige sammenkomster og familiesammenkomster får snart øksen. Han ser ud til at være tilbageholden med at bruge på at give den bedste arbejdstagerpris, der normalt gives månedligt, i form af en plak og en kontantpræmie. Hans logik er, at arbejdstagere modtager løn og fordele for at udføre deres arbejde, og derfor ikke bør forvente yderligere incitamenter.
Når spørgsmålet om revision af lønninger på arbejdstagerne kommer op, bringer Dave og Sampat sammen chartret om krav fra arbejdstagere til Rohan. Det er et møde, som Rohan længe har undgået og endelig er nødt til at deltage i. Rohan er chokeret over at bemærke, at arbejderne har krævet en forhøjelse på 10% af deres grundløn. Han nægter fladt at give afkald på dette krav og beskylder Sampat og andre tilsynsførende for at have forkælet arbejderne. Dave forklarer, at denne transaktionsefterspørgsel er kommet efter tre år uden lønnsforhøjelse, og at den er fuldstændig legitim. Arbejdstagere har ikke forstyrret arbejdet i de sidste seks måneder, og der er heller ikke sket nogen afmatning. Virksomheden har haft overskud i det sidste kvartal. Så arbejdstagerkrav kan bestemt overvejes.
Rohan konfronterer Sampat og får ham til at forlade mødet efter at have råbt på ham. Derefter fortæller han Dave at informere arbejderne om, at da virksomheden i øjeblikket havde et tab på 10 crores, havde de ingen penge at udbetale i den nuværende situation. Så arbejdstagere skal opgive deres krav og nøjes med en stigning på 5%. Dave siger, at det var umuligt at overbevise arbejdstagerne om at nedskalere deres krav, og under alle omstændigheder var han imod uetisk praksis som forkert informering af arbejdstagere eller manipulation af dem. Han støttede hårdt arbejderne i deres krav og nægter at have noget at gøre med at nægte dem deres kontingent.
Rohan er tilskyndet til Dave's ubesvær og suspenderer ham for ikke at adlyde ham. Snart får arbejderne en sus af situationen og begynder en ubestemt strejke.
Så vi kan i ovennævnte tilfælde se, at en transaktionsleder har skabt ødelæggelse i en gensidigt støttende atmosfære og knust den tillid, som arbejderne havde i ledelsen. Da en transaktionsleder ikke kan se ud over overskud og økonomiske fordele, er værdien af mellemmenneskelige forhold blevet ignoreret fuldstændigt af ham. Han forstyrrer den usikre balance mellem harmoni mellem arbejdstagere og ledelse, fordi han behandler arbejdstagere som blot kuglehjul i hjulet, ikke menneskelige, levende enheder med behov og forventninger. Han føler, at så længe de får deres løn og en nominel stigning, skal de være glade og give output.
En autentisk leder som Dave kan føle det underliggende tillidsbrud, der kan opstå, hvis situationen går som Rohans ønsker. Han ville tage forholdsregler for ikke at skade arbejdernes interesser med nogen handling truffet af ledelsen.
Autentisk ledelse foretrækkes derfor frem for transaktionslederskab på enhver måde. Hvis du vil være en effektiv leder, skal du være en autentisk leder og basere dine beslutninger og handlinger på etik og gennemsigtighed. Dine følgere vil takke dig for det.