- Følgende er de ansættelsesfejl, der er anført nedenfor:
- JD & JS mangler
- Gør din annonce
- Optagelse af genoptagelser
- Spørger noget under solen
- Overdreven afhængighed af konsulenter
- Fungerer som et postkontor
- Mangel på forbindelse
- Ved at gå forbi Buck
”Gosh! Hvad er den holdning, de ser på? ”“ Hvor ville udgivelsen være? ”
Spørgsmål som disse er en meget almindelig ting, som de fleste aspiranter generelt stiller, når de ser på reklamen.
Ansættelse er en meget vigtig funktion i en organisation, hvis skyld hviler på HR-afdelingen. Det bliver derfor bydende nødvendigt for HR at rekruttere den rigtige person på det rigtige sted for at undgå dem, der ansætter fejl.
I kølvandet på at udføre denne aktivitet begår de fleste organisationer bevidst eller ubevidst alvorlige tabber eller ansætter fejl, der påvirker organisationen drastisk.
Følgende er de ansættelsesfejl, der er anført nedenfor:
En ordentlig JD (jobbeskrivelse) er vigtig for, at korrekt ansættelse kan ske. I de fleste af organisationerne er der ingen JD, der er forberedt på en rolle, som kandidaterne søges.
I de fleste tilfælde taler rekruttererne med kandidaterne og beskriver den rolle, der er baseret på deres forståelse, som er langt fra virkeligheden. En forkert JD ville således føre til forkert indkøb. Lad os underbygge dette med et eksempel.
Overvej et tilfælde med indkøb af en projektleder til en it-virksomhed. Denne organisation har ikke en JD forberedt, og HR-afdelingen tager heller ikke initiativ til at forberede en. Infact, med sin egen forståelse af rollen, fortsætter HR-manageren med ansættelsesprocessen.
Ansættelseslederen taler med kandidaten og forklarer, at den ønskede person skal være i stand til at håndtere II-projektet og bør have mindst 5 års relevant erfaring. Han går også videre og forklarer, at denne rolle ville kræve viden om projektudgift og gelering med teamet.
Så teamledelsesfærdigheder er meget vigtige. Den ønskede person skal være opmærksom på teknologien og bør også besidde relevante kodningsevner. Når det er sagt, er kandidaten på listen, men bliver afvist af projektleder, der til sidst interviewer kandidaten.
De fleste af de kandidater, der var på listen, blev endelig skudt ned af projektlederen. En masse kvalitetstid og energi gik således ned i drænet på grund af fravær af en ordentlig JD. Han begik en ansættelsesfejl.
Projektlederen udviklede og sendte derefter en veldefineret JD ud af frustration til Sourcing manager.
Indkøbsdirektøren indså straks, at han havde gået glip af vitale punkter som klientgrænseflade, som derfor ville kræve ekstraordinære kommunikationsevner.
Hver rolle bør derfor have en ordentlig JD og JS (jobspecifikation) udarbejdet. Nogle fremtrædende funktioner, der kunne gå ned i PM's (Project Manager) rollemappe er som nedenfor:
Projektleder:
- 3 års erfaring med at skrive koder og 5 til 6 års erfaring med projekthåndtering i en mellemstor til stor it-installation.
- Sund viden og god eksponering for områder som projektudgift, planlægning og kontrolforanstaltninger
- Projektlevering og styring af klientforhold.
- Fuld forståelse af klientens behov og håndtering af dens dynamiske krav.
- Grundig viden om den seneste udvikling inden for teknologi på markedet
- Eksponering for at håndtere flere klienter på samme tid ville være en ekstra fordel.
JS:
- Holdhåndteringsevner. Bør være en holdspiller
- Ekstraordinært gode kommunikationsevner
- Science Graduate med MCA fra et anset universitet.
- Hand-on viden om programmeringssprog som. Net, ASP, Java1.
Ikke mange organisationer i dag tør at bruge overdådigt. Organisationer er for sent blevet omkostningsbevidste, i det omfang sourcinghovedet gerne vil se advokaten, inden de frigives.
Kvaliteten af adv blir derfor vigtig - både med hensyn til indhold og udseende. For at vedtage omkostningsbesparende omtaler nævner de fleste mangere sjældent nødvendigheder og ønskværdigheder i deres advokater, hvilket efterlader jobbsatserne i svær.
Resultatet er en række irrelevante genoptagelser og spild af penge. Advt. skal indeholde komplet og nøjagtig jobprofil og skal samtidig være iørefaldende nok.
For eksempel kan du prøve at gøre det mere tiltalende eller drille som en reklame for indkøb af ess, som sælgere kunne læse. ”Hvis du har ild under din mave, så har vi jobbet for dig”
Det er nedslående at se en annonce indeholde en masse information, der fremstiller virksomheden snarere end den rolleprofil, der søges. Oplysninger om organisationen kan hvilke måder der fås fra webstedets adresse, der er nævnt i adv. Det er ikke nødvendigt at uddybe meget om virksomheden.
Mange gange observeres det, at organisationen mangler en applikationssporingsmekanisme med det resultat, at de fleste af de ansøgere, der har ansøgt om et potentielt job i en organisation, ikke er blevet sorteret korrekt. Der er ingen database eller opbevaring af genoptagelser, der opretholdes.
Oftest har virksomheden en dedikeret e-mail-adresse, som jobaspiranterne kan anvende til. E-mailen bliver dog oprettet, men mangler ofte en forvalter af den e-mail-adresse.
Som et resultat mistes potentielle ansøgere / CV'er, og der oprettes ingen CV-database. Genoptag mistet transpirerer til mistet mulighed. Vedligeholdelse af din egen database kan være meget økonomisk, forudsat at det er omhyggeligt udført.
Forvalter af databasen er også nødt til konstant at opdatere og validere databasen, som er en almindelig goof-up, der findes i de fleste organisationer.
Anbefalede kurser
- Retail Analytics-uddannelse
- Program på Content Management System
- Online-kursus i klinisk forskning
Reference check:
Referencecheck danner en vigtig aktivitet, som skal udføres med omtanke, før et tilbud frigives kandidat. I de fleste organisationer på grund af stive ansættelsesmål, der er tildelt ansættelsescheferne, udføres denne aktivitet med referencekontrol mere som en kørsel af mølleaktiviteten.
Referencecheck med hans tidligere arbejdsgivere giver en god indsigt i hans tidligere adfærd og præstation. Dog er det ikke alle organisationer, der reagerer, når de bliver kontrolleret på deres tidligere ansatte. Mens nogle af dem er oprigtige over deres syn på fortiden om en tidligere medarbejder, foretrækker andre at tie.
Det er også vigtigt, at den person, der udfører referencekontrollen, har behov for at være moden til at stille de rette spørgsmål til de personer, der kommer fra referencekontrollen.
De skal også være lige så smarte for at læse mellem linjerne, da respondenterne i de fleste tilfælde måske ikke fremstiller det rigtige billede.
Mange organisationer tror blindt på den feedback, de får fra tidligere arbejdsgivere for deres ansatte, der fungerer som de vigtigste endelige kriterier for kort liste. Som et resultat har de en tendens til at miste mange gode kandidater.
Den person, der giver feedback, er muligvis ikke inden for den rigtige sind. Som et resultat kan en kandidats feedback muligvis ikke nødvendigvis være korrekt.
Til tider kan der være et tilfælde, hvor en tidligere arbejdsgiver giver en feedback ud af hævn, som kan have en tendens til at ødelægge kandidaturet. Sådan feedback skal forstås korrekt, inden man vælger eller afviser en potentiel kandidat.
I dag er denne funktion hovedsageligt outsourcet med henblik på at holde bias osv. I skak. Referencecheck håndteres af professionelle agenturer gennem forskellige kilder og links med en hurtig behandlingstid for at holde trit med ansættelsestempoet.
Mange gange ses det, at folk, der er gratis, bliver indkørt til at gennemføre samtalen. De fleste af disse interviewere har ikke nogen anelse om rollen, og derfor vælges kandidaten åbenlyst.
Interviews skal gennemføres korrekt, mens kandidaterne kortlistes. Korrekt panel skal indrammes og gøres klar til at tage interviews og undgå ansættelsesfejl.
Spørgsmål, der er relevante for jobbet, skal stilles, og interviewerne skal indrettes i panelet.
Kandidater venter i receptionen, og de ser på hinanden og er helt uklare, til hvilken holdning de er blevet bedt om?
Mens vi diskuterer dette, er det meget vigtigt, at den person, der tager samtalen, besidder de rette interviewfærdigheder. Mangel på ordentlig interviewfærdigheder på grund af ansættelsesfejl kan udskyde det lyseste af kandidaterne, som i sidste ende kan være et tab for organisationen.
En organisation skal sikre, at den person, der gennemfører interviewet, er korrekt trænet i håndtering og gennemførelse af interviewene. Han / hun har de nødvendige færdigheder til det samme ellers kan resultatet være katastrofalt.
Der har været lejligheder, hvor en stilling i organisationen forbliver ledig i ganske lang tid, ikke på grund af kandidaternes manglende tilgængelighed, men på grund af personens dårlige samtaleevner.
Det bliver derfor bydende nødvendigt for en organisation at gennemføre regelmæssige opdateringstimer for deres interviewere og tilføje flere mennesker til panelet for berettigede interviewere.
De fleste af organisationerne er ikke innovative og er heller ikke medarbejdervenlige. At stole for meget på konsulenter hjælper muligvis ikke til tider. Der har været lejligheder, hvor en ansættelsesmandat gives af en afdeling til HR. På grund af den ene eller den anden grund er rekrutteringen imidlertid ikke i stand til at levere varerne.
Årsagen er, at de har videregivet dette mandat til deres konsulenter. Da disse konsulenter arbejder parallelt for flere andre virksomheder, er det meget sandsynligt, at din organisation muligvis ikke får tilstrækkelig prioritet, og på grund af denne langsommere trækkes HR-ledere ofte op af deres øverste ledelse.
Det bliver derfor vigtigt at se efter alternative kanaler til rekruttering og undgå ansættelsesfejl. Især omkostningsøkonomiske kanaler som medarbejderhenvisning.
HR-lederen bør proaktivt lancere en ERS (medarbejderhenvisningsplan), hvis der ikke er en. ERS bør være motiverende nok til at tilskynde medarbejdere til at henvise mere og få flere penge.
I de fleste af organisationerne fungerer rekrutteringen af HR som et postkontor, hvor ansættelseslederen indleder rekrutteringsaktiviteten uden engang at se og vurdere kravet fra forretningsteamet.
Som et resultat fungerer det blot som et postkontor.
Når rekrutteringsteamet får et mandat til at ansætte fra sin interne kunde (enhver afdeling), skal det først evaluere behovet for rekruttering. Det ses generelt i de fleste organisationer, at rekrutteringsteamet ikke sætter spørgsmålstegn ved mandatet og åbner ansættelsens oversvømmelsesporte, i det øjeblik et mandat modtages.
Dette er en af de største goof-ups, som rekrutteringsfunktionen gør. Resultatet kan være katastrofalt.
Når ansættelsen er forbi og en vurdering er afsluttet, kommer det frem, at der er ansat et større antal mennesker. Indrykkingslederen havde rekvireret et større antal mennesker i forventning om, at nogle af folkene kunne forlade inden for en kort tidsperiode.
Det fremgår ofte senere, at der er ansat for mange mennesker, hvilket ofte fører til dobbeltarbejde, der let kunne undgås.
Den overskydende arbejdskraft, der senere indså organisationen, bliver derefter bedt om at flytte ud, der efterlader organisationen og dens HR-praksis i dårlig smag.
Når HR-afdelingen begynder at evaluere forretningsbehovene, kan det først i den rigtige forstand bestræbe sig på at spille en strategisk rolle i virksomheden. I evalueringsprocessen samarbejder rekrutteringsteamet med virksomheden og kan endda give stop gap-løsninger for at tage sig af deres interne kunders øjeblikkelige ansættelsesbehov, så virksomheden ikke bløder. Dette er, hvordan rekrutteringsteamet kan etablere troværdighed for funktionen ellers kan det forblive en back office-funktion.
Når rekrutteringsteamet har udrullet et tilbud, tror de, at jobbet er gjort, eller at deres mål er færdige. Faktum er dog, at rekrutteringsteamet skal være hyperaktivt i denne periode.
Når tilbudsbrevet er rullet, har rekrutteringsteamet en tendens til at have en afslappet tilgang til den potentielle kandidat. Kandidaterne er i dag smarte nok.
De ville tage dit tilbud og genforhandle med andre potentielle arbejdsgivere og flytte et andet sted. Du vil sidde i forventning om, at kandidaten vil være med på en bestemt dag. Dette er en stor faldgrube. Infact, nogen fra HR-teamet bør holde forbindelsen med den potentielle medarbejder op til det tidspunkt, hvor kandidaten kommer ombord.
Da dette (det tidspunkt, hvor tilbuddet rulles ud til det tidspunkt, hvor kandidaten faktisk er ombord) er perioden med maksimal ustabilitet for så vidt angår kandidatens tilslutning.
I dag ser de fleste af kandidaterne på stillinger på junior / mellemplan på kortsigtede gevinster og lokkes især mod attraktive lønpakker. Som et resultat er der større sandsynlighed for at miste kandidaterne, især efter at kandidaten har modtaget tilbudsbrevet på grund af ansættelsesfejl.
I ovennævnte parameter diskuterede vi vigtigheden af rekrutterings hyperaktivitetsstadiet, der muliggør forbindelsen mellem den potentielle medarbejder og arbejdsgiveren. Lad os tage dette et skridt videre.
Når rekrutteringsteamet har ansættelsen, er der ingen ordentlig overdragelse, der sker. Ideelt set skal rekrutteringsteamet overdrage kandidaten til Induktionsteamet.
Denne overdragelse eller overgangen fra kandidaten til induktionsteamet sker ikke uden problemer, hvilket resulterer i slid fra den anden dag.
Overgangsfasen skal håndteres korrekt, da kandidaterne er nye i systemet og skal håndteres forsigtigt. Det er faktisk en følsom situation, hvor kandidaten kan danne en positiv eller negativ opfattelse af organisationen.
Hvis opfattelsen er negativ, kan personen til sidst adskille sig fra organisationen, der lægger presset på rekrutteringsteamet.
Selve det faktum, at HR ikke fungerer som et postkontor, er et vidnesbyrd om, at det har spredt sine tentakler til forretningsdynamikken. Det betegnes derfor med rette som ”Business enabler”.
Det fungerer ikke kun som rygraden, men fungerer også som ”forretningsaktiv”. Funktionen er til sidst flyttet fra bagværelset til bestyrelsesrummet. Planlægning af menneskelige ressourcer, som er en forudsætning for rekrutteringsaktivitet, ignoreres ofte i de fleste af organisationerne
Et andet vigtigt faktum, der er værd at nævne her, er, at for at undgå ansættelsesfejl, skal hele ansættelsesprocessen ikke være lang. Hvis det er for langvarigt, afskærer det det bedste fra kandidaterne.
Faktisk skal hele processen forudbestemmes. For hvert niveau af samtale skal antallet af trin i ansættelsesprocessen være veldefineret. Dette hjælper meget med at undgå de n ansættelsesfejl. Derudover ses det ofte, at lønforhandlingerne ofte trækkes for lang, og at ansættelsesprocessen forlænges.
Denne fase af ansættelsesprocessen bør strammes, og en måde at gøre dette på er at have veldefinerede kompensationsbånd for hvert niveau i organisationen. Hvis niveauerne er veldefinerede, er der ikke meget spillerum til rådighed for begge, kandidaten og organisationen, og derfor bliver dette stadie pakket ind i tide.
De dårlige virkninger af dette trin er, at hvis HR-repræsentanten er en gratis hånd, ender han / hun med at kaste lønninger, mens han afgiver tilbud om at lukke kandidaterne, så hans / hendes ansættelsesmål nås.
Dette forstyrrer hele kompensationsstrukturen. Derfor skal HR-ledere overholde de foruddefinerede kompensationsbånd, mens de forhandler med kandidaterne.
Imidlertid skal man sørge for, at kompensationsbåndene blev tilpasset markedet eller konkurrencen, endnu en gang for at undgå ansættelsesfejl.
For at have en meget glat og effektiv ansættelse (kvalitativ og kvantitativ), skal de ovennævnte punkter tages i betragtning af alle rekrutterere, så der ikke er chancer for en goof-up.
Anbefalede artikler
Her er nogle artikler, der hjælper dig med at få mere detaljeret information om ansættelsesfejl, så bare gå gennem linket.
- Fantastisk guide til styring af opfattelse på arbejdspladsen
- 8 bedste ting, som ansættelse af ledere og rekrutterere ser i et CV
- 12 bedste måder at skille sig ud på i din ansættelsesproces (procedurer)
- 5 Webstedsopsætning Fejl, som du skal være opmærksom på
- Skal vide 10 opstartfejl, som er skadelige for erhvervslivet
- Vigtig vejledning om SP.NET og C #